Gastbeitrag von Kurt Faller

5 Punkte: Management von Konflikten in Kommunen

Das Pilotprojekt "Kommunales Konfliktmanagement fördern - Teilhabe und Integration konstruktiv gestalten", ins Leben gerufen vom Ministerium für Kinder, Familie, Flüchtlinge und Integration des Landes Nordrhein-Westfalen und gefördert durch die Stiftung Mercator, ging 2017 an den Start und endet 2020. Ziel des Projekts war es, in den 16 teilnehmenden Kommunen und Kreisen ein systematisches und nachhaltiges Konfliktmanagementsystem zu entwickeln, dadurch Teilhabe und Integration zu fördern und den zivilgesellschaftlichen Zusammenhält zu stärken.

Für die erfolgreiche Einführung eines kommunalen Konfliktmanagementsystems sind folgende 5 Punkte zu beachten:

1. Gemeinsames Lernen

Ein wesentliches Element des Pilotprojekts war das gemeinsame Lernen im weiterbildenden Studiengang "Integrationsmanagement und Systemdesign" an der Akademie der Ruhr-Universität Bochum. Je 2-3 Personen aus jeder Kommune oder jedem Kreis nahmen an zwei Kursen à 5 Module teil. Am ersten Kurs wirkten auch zwölf ausgebildete Mediator*innen mit, die die Teilnehmer*innen aus den Kommunen vor Ort unterstützten.

Inhaltliche Grundlagen der Studiengänge waren:

  • Anregungen zu einer konstruktiven Konfliktkultur in Anlehnung an die Thesen von Prof. Dr. Aladin El-Mafaalani (Universität Osnabrück), wie er sie in seinem Buch "Integrationsparadox - warum gelungene Integration zu mehr Konflikten führt" ausführlich beschrieben hat. Er betont drei Dinge, die in den Studiengängen konkret erforscht und umgesetzt wurden: "Erstens in Konflikten nicht das Negative zu sehen, sondern das, was sie sind: Ausdruck einer Anpassung aufgrund sozialen Wandels, meist aufgrund erweiterter Teilhabe. Zweitens: Formen zu finden, in denen diese Konflikte konstruktiv ausgetragen werden. (…) Drittens: Regeln aufzustellen für den Umgang mit Konflikten." (El-Mafaalani 2018: 229/30)
  • Die Forschungen zu "Gruppenbezogener Menschenfeindlichkeit", wie sie von Prof. Andreas Zick am IKG (Universität Bielefeld) seit Jahren erhoben werden. In diesen Studien wird aufgezeigt, wie es Rechtspopulisten schaffen, "Verunsicherungen, Unzufriedenheiten und latent vorhandenen Rassismus in Wut, Verachtung und Abwertung zu kanalisieren" (Zick/Küpper 2015: 12) Diese Gefahr der "Radikalisierung der Mitte" und die unterschiedlichen Formen in jedem Kreis oder Kommune waren Gegenstand einer Analyse.
  • Der Ansatz des Systemdesigns - eine Verbindung von Mediation und systemischer Organisationsberatung als Grundlage der Implementierung von Konfliktmanagementsystemen, wie sie Dorothea und Kurt Faller entwickelt haben. (Faller/Faller: "Innerbetriebliche Wirtschaftsmediation" und Faller, K.: Konfliktfest durch Systemdesign) Auf dieser Grundlage erstellten die Projektteilnehmenden eine "Expertise für den Aufbau von Konfliktmanagementsystemen vor Ort".

2. Orientierung an kommunalen Strukturen und Abläufen

Ein kommunales Konfliktmanagementsystem ist eine notwendige Ergänzung des kommunalen Integrationsmanagements. Vermittlung, Prävention und Verbesserung der Kommunikation sind deshalb so notwendig, weil die Förderung von Integration und Teilhabe Querschnittsaufgaben sind. Viele Konflikte entstehen gerade dadurch, dass jede Organisationseinheit, jedes Amt seine Aufgabe besonders gut erfüllen will, aber dabei die Koordination und Kommunikation mit Anderen vernachlässigt. Das Bundesland NRW hat 2012 gemeinsam mit Kommunen und Kreisen Kommunale Integrationszentren zur Bewältigung dieser Querschnittsaufgaben geschaffen. Daher war es naheliegend, das Konfliktmanagement in diese Strukturen zu integrieren.

Unterschiedliches Vorgehen je nach Stadtgröße und Kreiszugehörigkeit

In allen beteiligten Kreisen ist das jeweilige Kommunale Integrationszentrum die Anlaufstelle für interkulturelle und integrationsbezogene Konflikte.

In den großen kreisfreien Städten gibt es umfassend ausgebaute Strukturen und Netzwerke für das Integrationsmanagement. Hier wurde das Konfliktmanagement entsprechend der örtlichen Bedingungen an die bestehenden Abläufe angepasst.

Viele kleinere kreiszugehörige Kommunen haben ihr Integrationsmanagement in den letzten Jahren verstärkt und Integrationsbeauftragte benannt mit der Aufgabe, ein kommunales Integrationskonzept zu erarbeiten. In allen beteiligten kreiszugehörigen Städten ist die Konfliktanlaufstelle bei den jeweiligen Integrationsbeauftragen angesiedelt. Gleichzeitig wurde in den Kommunen erkannt, dass ein systematischer und konstruktiver Umgang mit Problemen und Konflikten im Integrationsprozess ein wesentlicher Teil und eine sinnvolle Ergänzung des Integrationskonzepts ist.

3. Ein einheitliches Grundmodell und eine differenzierte Anwendung

    Im Rahmen des Pilotprojekts sind 15 unterschiedliche Konzepte für ein kommunales Konfliktmanagement entstanden. Die gemeinsame Grundlage bestand in drei Fragestellungen:

    • Wie kann die Konfliktfestigkeit der Strukturen und Abläufe im kommunalen Integrationsprozess erreicht und erweitert werden? Als konfliktfest bezeichnen wir eine Organisation, die Strukturen und Abläufe besitzt, um a) Konflikte möglichst früh zu erkennen und zu erfassen, b) Konflikte niedrigschwellig zu bearbeiten und c) aus den Ergebnissen der Konfliktbearbeitung zu lernen.
    • Wie kann das kommunale Integrationsmanagement durch eine Verbesserung der Kooperation und Kommunikation effektiver und integrativer gestaltet werden?
    • Wie kann sich die Kommune vorbereiten, um unerwartete krisenhafte Situationen gut zu bewältigen und dabei den zivilgesellschaftlichen Zusammenhalt zu sichern?

    Aus der Bearbeitung dieser Fragen ist ein triadisches Grundmodell für das kommunale Integrationsmanagement Teilhabe und Integration entstanden.

    Diese drei Grundelemente - die Festlegung einer Konfliktanlaufstelle, Projekte zur Verbesserung der Kooperation und Kommunikation und ein Präventionsplan für unerwartete Krisen - sind in allen erarbeiteten Konzepten enthalten, aber je nach den örtlichen Strukturen und Bedingungen unterschiedlich gewichtet. Jedes Konzept ist ein Unikat, das auf der gemeinsamen Grundlage gestaltet wurde.

    4. Schritt für Schritt vorgehen

      Um ein spezielles Konfliktmanagementsystem für eine Kommune oder einen Kreis zu entwickeln, ist es sinnvoll, Schritt für Schritt vorzugehen. Grundlage war dafür die sogenannte Systemdesign-Schleife, die diesen Prozess in vier Schleifen, zehn Schritten und drei Meilensteinen darstellt.

      Beispiel: die Kreisstadt Unna

      Am besten nachvollziehbar ist dies an einem konkreten Beispiel - hier der Kreisstadt Unna. Unna ist eine große kreisangehörige Stadt und Kreisstadt des Kreises Unna im östlichen Ruhrgebiet in NRW mit ca. 60.000 Einwohnern.

      Schleife 1: Auftrag / Rahmen

      • In Schritt 1 und 2 geht es um die kommunalen Ziele und einen ersten Überblick über die in der Integration tätigen und betroffenen Gruppen und Institutionen.
      • In Unna hatte der neuernannte Integrationsbeauftragte den Auftrag, ein Integrationskonzept für die Stadt zu erarbeiten. Teil dieses Konzepts sollte auch das Konfliktmanagement sein.
      • Gemeinsam mit einer Vertreterin der örtlichen Volkshochschule erarbeitete der Integrationsbeauftragte eine erste Übersicht und einen Vorschlag für eine intensivere Befragung. Dieser Vorschlag wurde mit Amtsleitung und Dezernat besprochen und angenommen (Meilenstein 1)

      Schleife 2: Analyse der Konfliktfestigkeit

      • Im Schritt 3 werden Schlüsselpersonen befragt, die Ergebnisse ausgewertet und in Schritt 4 zu einer Expertise verarbeitet. Dieser Vorschlag wird in Schritt 5 mit anderen Ämtern und Institutionen abgeglichen, den Beschlussgremien präsentiert und ein Beschluss zur Umsetzung gefasst.
      • In Unna wurden vor allem die Ortsvorsteher, der Integrationsrat, Vertreter der Wohlfahrtsverbände, das Quartiersmanagement und die städtische Sozialarbeiterin befragt und für die Mitarbeit gewonnen.

      Schleife 3: Systemdesign

      • In den Schritten 6, 7, 8 werden die beschlossenen Elemente entwickelt und praktisch erprobt.
      • Folgende Grafik zeigt, wie das kommunale Konfliktmanagementsystem in Unna aussieht:

      Die zentrale Anlauf- und Koordinierungsstelle für interkulturelle und integrationsbezogene Konflikte ist bei der Stelle des Integrationsbeauftragten angebunden. Das interkulturelle Konfliktmanagement ist Teil seines Arbeitsfelds. Das Konfliktmanagement-Team zur Konfliktberatung besteht aus den in dem landesweiten Pilotprojekt ausgebildeten Personen - dem Integrationsbeauftragten und einer Mitarbeiterin der VHS: Beide absolvieren auch eine umfassende Ausbildung als Organisations- und Wirtschaftsmediatoren.

      Die Früherkennung von Konflikten wird durch fünf lokale Konfliktanlaufstellen gewährleistet, die mit der direkten Integrationsarbeit vor Ort verbunden sind. So ist gesichert, dass interkulturelle und integrationsbezogene Konflikte in Unna

      • früh erkannt werden
      • vor Ort erfasst und der zentralen Konfliktanlaufstelle mitgeteilt werden
      • schnell beraten und Schritte zur Konfliktregelung eingeleitet werden und
      • die betroffenen Ämter und Institutionen informiert und einbezogen werden.

      Über die Ergebnisse der Konfliktbearbeitung erstattet der Integrationsbeauftragte regelmäßig Bericht.

      5. Auf unerwartete Ereignisse vorbereitet sein

        Neben den alltäglichen Konflikten werden viele Kommunen in den letzten Jahren durch unerwartete und außergewöhnliche Ereignisse wie in Köln, Chemnitz, Köthen, Halle, Hanau usw. herausgefordert. "Die Fähigkeit, mit Krisensituationen umzugehen, hängt großenteils von den Strukturen ab, die man vor Eintritt des Chaos geschaffen hat" sagen Krisenforscher. Dazu kommt, dass rechte Gruppen systematisch versuchen, einzelne Taten zur Diskreditierung ganzer ethnischer Gruppen und der kommunalen Verantwortlichen zu nutzen. Daher hat es sich als sinnvoll erwiesen, im Rahmen des kommunalen Konfliktmanagements - Teilhabe und Integration auch einen "Präventionsplan für den zivilgesellschaftlichen Zusammenhalt zu entwickeln", um vorbereitet zu sein.

        Literatur:

        • El-Mafaalani, Aladin (2018): Das Integrationsparadox: Warum gelungene Integration zu mehr Konflikten führt. Köln: Kiepenheuer&Witsch
        • Faller, Dorothea und Kurt (2014): Innerbetriebliche Wirtschaftsmediation. Frankfurt: Wolfgang Metzner
        • Faller, Kurt (2014): Konfliktfest durch Systemdesign. Stuttgart: Concadora
        • Zick, Andreas / Klein, Anna (2014): Fragile Mitte Feindselige Zustände. Bonn: J.H.W. Dietz
        • Zick, Andreas/ Küpper, Beate (2015): Wut Verachtung Abwertung Rechtspopulismus in Deutschland. Bonn: J.H.W. Dietz

        Download

        Zum Abschluss des Pilotprojektes ist ein ausführliches Handbuch entstanden, das hier zum Download bereitsteht. Printexemplare können Sie in der Landesweiten Koordinierungsstelle Kommunale Integrationszentren (LaKI) bestellen:

        Bezirksregierung Arnsberg, Dezernat 37
        Landesweite Koordinierungsstelle Kommunale Integrationszentren (LaKI)
        Ruhrallee 1-3
        44139 Dortmund

        Kurt Faller


        Kurt Faller lebt und arbeitet als selbstständiger Mediator, Organisationsberater und Konfliktmanagement-Systemdesigner in Münster. Sein Schwerpunkt ist die systemische Konfliktbearbeitung in Unternehmen und Organisationen. Er ist Studienleiter des Projektes „Kommunales Konfliktmanagement fördern: Teilhabe und Integration konstruktiv gestalten“ an der Akademie der Ruhr Universität Bochum und arbeitet als Dozent an verschiedenen Universitäten und Fachhochschulen in Deutschland, Österreich und der Schweiz.