Gastartikel

DiM: Wie funktioniert Diversity Management?

Primäres Ziel des Projektes WELTOFFENE KOMMUNE ist es, das Zusammenleben in Vielfalt unabhängig von Herkunft, Kultur und Religion, zu verbessern. Zugrunde liegt also das Bild der vielfältigen Gesellschaft: kurz gesagt ein Diversity-Ansatz. Dies schlägt sich vor allem im Handlungsfeld Interkulturelle Öffnung und Antirassismus nieder. In unserem Modellprojekt WELTOFFENE KOMMUNE geht es zwar um die migrationsspezifische Vielfalt, doch ebenso relevant sind die anderen Diversity-Dimensionen: Geschlecht, Behinderung, Alter etc. Gefragt ist ein gutes „Diversity-Management“. Doch was bedeutet das? Und wie kann Diversity Management funktionieren?

Ein Überblick(1) von Andreas Merx vom idm e.V.

Diversity Management (DiM) hat seine frühesten Wurzeln in der US-Bürgerrechtsbewegung. Hier war rasch klar geworden, dass es nicht nur um eine Verhinderung von Diskriminierungen Schwarzer US‐Amerikaner*innen gehen könne, sondern zum einen sich Diskriminierungen meist intersektional verschränken (Mehrfachdiskriminierung) und insofern ein komplexeres Verständnis über die Wirkungsweisen von Diskriminierungen notwendig ist. Zum andern wurde deutlich, dass das letztendliche gesellschaftspolitische Ziel in mehr Chancengleichheit und Gleichbehandlung für alle Bürger*innen liegen müsse und eine breite Wertschätzung gesellschaftlicher Vielfalt als positives Ziel anzustreben ist. Die US-Bürgerrechtsbewegung steht somit auch für ein Verständnis von „Antidiskriminierung und Diversity als zwei Seiten einer Medaille“ sowie einer Verbindung von antirassistischen Gruppen, schwarzer und z.T. auch weißer Frauenbewegung, Demokratienetzwerken sowie vieler weiterer sozialer Bewegungen, denen gemeinsam bewusst war, dass der Mechanismus der Diskriminierung nur in einem vernetzten Ansatz erfolgreich zu bekämpfen ist.

Vor dem Hintergrund demografischer Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt und der strikten Antidiskriminierungsgesetzgebung haben US-amerikanische Unternehmen dann ab etwa Mitte der 90er Jahre DiM als Konzept entwickelt und so auch den gesetzlichen Auftrag für sich positiv gewendet. Schon bald gab es erste „Übersetzungen“ des DiM in den non-profit-Bereich als „Diversity Politics“ oder „Diversity Education“ insbesondere von Hochschulen, Verwaltungen und Wohlfahrtsverbänden. In Europa und zögerlich auch in Deutschland fand das Konzept seit Ende der 90er zunehmende Verbreitung insbesondere im Bereich von Großunternehmen. In Ländern wie dem Vereinigten Königreich oder Schweden fanden ebenfalls rasch Übersetzungen in den Bereich von Kommunen oder Hochschulen statt. International bekannte Beispiele aus dem kommunalen Bereich sind etwa Toronto, San Diego, Birmingham, Stockholm, Basel oder Bern.

Differenzierung und Begriffsvielfalt

Nach zaghaftem Beginn ist DiM inzwischen breit in Deutschland „angekommen“, wenn auch noch in recht unterschiedlicher Umsetzungstiefe und -qualität. Die verschiedenen Gesellschaftsbereiche und Akteur*innen haben dabei jeweilige Übersetzungen des DiM für ihre Bereiche geschaffen und so ist mittlerweile eine zunehmende Differenzierung der Praktiken und Leitmotive zu erkennen. „Diversity“ (D.) bedeutet zunächst einmal Vielfalt im Sinne der Unterschiedlichkeit von Menschen in Bezug auf Lebens- und Arbeitsformen sowie im Hinblick auf verschiedene Identitätsmerkmale bzw. „Diversitäts-Dimensionen“.

Die von Diversity-Ansätzen zentral in den Fokus genommenen „Kerndimensionen“ entsprechen den vom Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) geschützten Merkmalen (Lebens)Alter, Behinderung, ethnische Herkunft, rassistische Zuschreibungen, Geschlecht & geschlechtliche Identität, Religion & Weltanschauung und sexuelle Orientierung & Identität. Zugleich beinhaltet Diversity „sekundäre Dimensionen“ wie etwa Einkommen, soziale Herkunft oder Status und Familienstand, sowie „organisationale Dimensionen“ wie z.B. Dauer der Zugehörigkeit, Besoldung, Eingruppierung bzw. Ebene oder Funktion und Abteilung.

In Verwaltungen spielen Dimensionen wie verbeamtet / angestellt, befristet / unbefristet, Teilzeit/ Vollzeit sowie die Zugehörigkeit zu einer jeweiligen Organisationseinheit oft noch eine wichtige Rolle. Da Menschen immer mehreren gesellschaftlichen Gruppen / Diversity-Dimensionen gleichzeitig angehören (z.B. als mittelalte Frau mit Migrationsgeschichte, alleinerziehend, areligiös und obere Leitungsebene in einer kommunalen Verwaltung) und zwischen den verschiedenen Zugehörigkeiten komplexe Wechselbeziehungen bestehen, versuchen Diversity-Ansätze – zumindest auf einer theoretischen Ebene – „Unterschiede und Gemeinsamkeiten“ zwischen Menschen gleichzeitig in den Blick zu nehmen. In der Praxis erfolgt meist eine Konzentration auf eine Auswahl aus den Kerndimensionen, Studien deuten auf das Top-3-Ranking Geschlecht, Lebensalter und ethnische Herkunft hin.

DiM lässt sich auch als Übergang von stark versäulten eindimensionalen Gleichbehandlungspolitiken zu horizontalen Diversitätsstrategien sowie als Vernetzungspolitik umschreiben. DiM ist in dieser Hinsicht wie ein Dach über den erfolgreichen Säulen des Gender Mainstreamings, interkulturelle Öffnung, Behindertenarbeit/ Inklusion, Maßnahmen für Menschen unterschiedlicher sexueller Orientierung, Work-Life-Balance etc. zu sehen.

Die Säulen und dimensionsspezifischen Aspekte haben weiterhin ihre Berechtigung und bleiben wichtig, nur eben in einem stärker vernetzten Ansatz, der die Unterschiede und Gemeinsamkeiten sowie die wechselseitigen Verflechtungen und Mehrfachzugehörigkeiten stärker beachtet. Nach einer Zusammenlegung verschiedener und zuvor eher getrennt bearbeiteter Felder erfolgen dann zum Teil meist rechtlange Vernetzungs- und Komplexitätserweiterungsschleifen. Dabei müssen die zentralen Akteur*innen stark darauf achten, die Verwaltungsorganisation und die Verwaltungsmitarbeiter*innen nicht mit zu viel Komplexität auf einmal und zu raschen „Vielfaltsschüben“ zu überfordern oder zu überlasten und möglichst alle von Anfang an mit auf den Weg zunehmen.

DiM braucht Zeit und der komplexe Diversity-Ansatz bedeutet oft lange und dicke Bretter zu bohren und auch als „Change Agent“ selbst immer wieder flexibel und reflexiv gestaltend zu bleiben (Kara/Merx 2016). Verwaltungen, die sich auf dem Weg zu mehr Vernetzung und Vielfalt machen, gehen dabei je eigene Wege. Das macht auch Sinn in Hinblick auf die je vorhandene Vielfalt, Ressourcen, Ziele und spezifischen Eigenheiten der Verwaltungen.

Diese Vielfalt an unterschiedlichen, je möglichst passgenauen Wegen, drückt sich auch in den recht unterschiedlichen institutionellen Verankerungen der Diversitätspolitiken aus. Hier gibt es viele Variationen zwischen der Benennung einer/eines Diversity-Beauftragten, der Einrichtung einer Querschnitts-AG „Diversity“ oder eines Steuerungsgremiums „Runder Tisch Vielfalt“ oder der Zusammenführung bestehender Abteilungen unter dem Dach einer „Stabstelle Diversity“. Wichtig ist dabei vor allem ein gutes Schnittstellenmanagement, das wichtige Fragen wie „Machen jetzt alle alles zusammen?“, „Was bleibt originär in der Verantwortung der einzelnen Dimensionsbereiche?“ aber auch „Wo bestehen sinnvolle Vernetzungen und Synergien“ z.B., wenn es um junge Frauen mit Kopftuch geht, von Anfang an systematisch klärt, realistische Handlungsmodelle entwirft und entsprechende Steuerungsstrukturen und Ressourcen dafür schafft (ebd).

Mehrfacher Paradigmenwechsel „Vielfalt“

DiM steht für einen mehrfachen Paradigmenwechsel in der Gleichbehandlungspolitik: Von Defiziten zur Wertschätzung von Vielfalt, von eindimensionalen zu ganzheitlichen Strategien: Zum einen erfolgt eine Abkehr von rein zielgruppenorientierten Politiken mit Minderheitenperspektive und Defizitansatz sowie zum anderen die Entwicklung von zielgruppenübergreifenden Gesamtkonzepten eines konstruktiven und wertschätzenden Umgangs mit gesellschaftlicher Vielfalt.

Von Integration zu Diversity und Inklusion

Herkömmliche Gleichbehandlungsstrategien gingen oft mit der Erwartung einher, dass der/die einzelne Mitarbeitende oder Bürger*in sich in bestehende Strukturen bzw. die Gesellschaft „integrieren“ müsse. DiM macht hingegen eine gelungene Mitarbeit und gesellschaftliche Teilhabe weniger von der individuellen „Integrationsleistung“ oder Anpassung an eine Norm abhängig. Es versucht in einem umfassenderen Verständnis von Inklusion, Rahmenbedingungen so zu gestalten und bestehende Strukturen entsprechend zu verändern, dass jede*r Einzelne in seiner individuellen Vielfalt von Anfang an als zugehörig betrachtet werden kann (Vgl. Alicke2013).

Vielfalt als Selbstverständlichkeit und Normalfall

In einer pluralen und heterogenen Kommune oder Landkreis ist Vielfalt meist eher der Normalfall als das Auffällige oder Besondere oder gar Exotische. Vielfalt sollte daher zunächst einmal als unaufgeregte Selbstverständlichkeit betrachtet werden und mit gelassenem Blick eine entsprechende Alltagspraxis in einem von innen und außen von zunehmender Vielfalt geprägten Umfeld gestaltet werden. Wir sind alles Individuen, sind vielfältig und haben zugleich Unterschiede und Gemeinsamkeiten in Bezug zu anderen Menschen (Kara / Merx2016).

Vorteile von DiM für den öffentlichen Sektor

Die betriebswirtschaftlichen Argumente und Vorteilsbegründungen sind eine gute Grundlage für eine Übersetzung sowie Erweiterung in den öffentlichen Sektor. Als wichtigste Begründungen und Vorteile lassen sich hier nennen: verbesserter Zugang zu Zielgruppen auf Arbeitsmarkt: Kommune / Land; bessere Repräsentation der vielfältigen Gesellschaft in der Verwaltung, dadurch größere Akzeptanz bei allen Bürger*innen; Übernahme sozialer und gesellschaftlicher Verantwortung; verbesserte Kund*innenorientierung und bürger*innenorientierte sowie bedarfsgerechte Dienstleistungen und Angebote; verbessertes Verwaltungsklima und Mitarbeiter*innenmotivation; Abbau von Diskriminierungen und Erhöhung von Chancengleichheit; Stärkung von Demokratie und Grundrechten; Kompetenter Umgang mit Vielfalt und mehr Kreativität durch gemischte Teams und vielfältige Belegschaft; Standortfaktor Vielfalt; Strategie gegen Rechtsextremismus, Rechtspopulismus, Rassismus und weitere Formen Gruppen bezogener Menschenfeindlichkeit; Diversity als relevanter Teil und Kennzeichen einer modernen Verwaltung (Merx 2013b). DiM als langfristiger Wandel der Organisationskultur – Hindernisse und Widerstände erwartbar. Um den oben angesprochenen mehrfachen Perspektivenwechsel umzusetzen und die möglichen Vorteile durch DiM tatsächlich erzielen zu können, braucht es – neben vor allem der Unterstützung durch die Verwaltungsspitze und Leitungsebenen, entsprechenden finanziellen, zeitlichen und personalen Ressourcen, einem langfristigen Gesamtkonzept mit klaren Zielen, dem möglichst breiten Einbezug aller Organisationsebenen in Leitbild und strategische Planungsprozesse und einer passgenauen Auswahl an Instrumente und Maßnahmen – insbesondere auch einen echten Wandel der Organisationskultur der Verwaltung. Die Veränderung von gewachsenen Strukturen mit dem Ziel, eine offene, inklusive und Vielfalt anerkennende und wertschätzende Verwaltung zu werden, verlangt einen langen Atem – die Organisationswissenschaften gehen von einem Zeitraum von sechs bis zehn Jahren aus, die es braucht, bis DiM in der Tiefenstruktur einer Organisation angekommen ist – und vor allem viel Mut, Kreativität, Flexibilität und Frustrationstoleranz der Diversity-Verantwortlichen („Diversity-Kompetenz“ statt „Diversity-Burn-Out“). Um einen längerfristigen Veränderungsprozess zu gestalten, bieten sich neben den oben bereits genannten Erfolgsfaktoren einige Maßnahmen insbesondere an, die hier stichwortartig genannt werden können: Verpflichtungen über Landesgesetze oder kommunale Beschlüsse erwirken; umfassende Leitbild-prozesse unter möglichst breiter, aber eben auch klug gewählter Beteiligung durchführen; Diversity-Trainings für Führungskräfte und möglichst viele Mitarbeiter*innen zur Sensibilisierung und Entwicklung von Diversity-Kompetenzkontinuierlich anbieten; Diversity Kompetenz zu einem relevanten Kriterium für den beruflichen Ein- und Aufstieg machen; Befragungen von Mitarbeiter*innen und Bürger*innen durchführen z.B. im Rahmen eines Diversity Checks; vielfältig zusammengesetzte Veranstaltungen organisieren und Gremien einrichten.

Eine gute erste Selbstanalyse lässt sich mit dem INQA-Check „Vielfaltskompetente Verwaltungen“ durchführen. Der Check weist fünf Themenfelder auf: Strategie, Personalarbeit, Arbeitsorganisation, Dienstleistungen / Angebote / Kooperationen und Führung & Verwaltungskultur. In diesen werden systematisch Prozesse und Strukturen überprüft und Handlungsideen für vielfaltskompetente Maßnahmen entwickelt. Impulse für die eigene Praxis können in einen interaktiven Aktionsplan übertragen werden. So entsteht eine erste Grundlage für ein systematisches Diversity Mainstreaming von Verwaltungen (Offensive Mittelstand 2019). Eine wichtige Grundlage und ein Erfolgsfaktor für einen diversitätsorientierten Veränderungsprozess stellt ein Diversity-Monitoring dar. Eine gute erste Orientierung bietet hierzu das Projekt zur Erfassung von Gleichstellungs- und Diskriminierungsdaten „Vielfalt entscheidet“ von Citizens for Europe (dies. 2016 & 2017). Bei umfassenderen Veränderungsprozessen, die auf die Tiefenstruktur von Organisationen einwirken wollen, ist stets mit Hindernissen sowie (sichtbaren, aber meist eher unsichtbaren oder sogar unbewussten) Widerständen zu rechnen. Die im Verwaltungskontext häufig genannten Hindernisse in Diversity und auch anderen Change-Prozessen können stichwortartig wie folgt zusammengefasst werden: Fehlendes Engagement von Führungskräften und geringe politische Unterstützung; Fehlende finanzielle, personale und zeitliche Ressourcen; Angst vor (weiterer) Überlastung; Bestehende Verwaltungsstruktur (Säulen denken und Ressortprinzip); Geringe Akzeptanz und (unbewusste) Vorurteile bei Mitarbeiter*innen; Fehlendes Bewusstsein für die Notwendigkeit und mangelnde Information zu DiM.

Mehr dazu in der kürzlich veröffentlichten Publikation Das Diversity-Netzwerk der Kommunal- und Landesverwaltungen der Stadt Köln.


[1] In: Das Diversity-Netzwerk der Kommunal- und Landesverwaltungen Vielfalt fördern und stärken – Diskriminierung und Barrieren abbauen. Köln 2021. S. 22 ff.

Andreas Merx


Andreas Merx ist freiberuflicher Organisa­tions- und Politikberater, Politologe und Trainer für Diversity und interkulturelle Kompetenz. Seit mehr als 15 Jahren arbeitet er zu den Themen Diversity Management, Diversitätspolitiken, Integration, Inter­kulturalität, Gleichbehandlung und Antidiskrimi­nierung. Zuletzt hat er Forschungsaufträge für die Stiftung Mercator und die Antidiskriminierungstelle des Bundes zu Diskriminierungsrisiken und Handlungsmöglichkeiten für Diversity in verschiedenen gesellschaftlichen Bereichen durchgeführt.

Der idm e.V. ist ein bundesweites und internationales Netzwerk mit Mitgliedern aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik, Verwaltung, Verbänden und NGOs.